【读书】索尼发展史：技术设计内容三合一本人也是SONY工业设计的粉丝——SONY凭借高品质，优秀设计的消费电子产品成为全球家喻户晓的高端品牌。此后，其又通过收购和研发进入音乐、电影、电视、游戏等内容领域。井深大，盛田昭夫等创始人是如何创立索尼的？索尼又是如何一步步跻身世界一流品牌的？请看这篇。

　　书籍：《SONY-The Private Life》，这本书作者John Nathan，是UCSB的研究东亚文化的教授，这本书以SONY几位核心创始人为主轴描述了从1950年代创立到2000年的历史，作者访谈了150多位索尼内部及相关的人士，应该算一本半官方的著作，值得一读。

　　井深大（Masaru Ibuka）创立索尼前身。井深大出生于1908年，1933年毕业于日本早稻田大学科学工程学院。井深大从小就不是个企业家，而是一个梦想家。作为其大学毕业项目，他发明了一个动态霓虹灯，这个发明获得了1933年巴黎万国博览会发明金奖，因此也赢得了“学生发明家”的称号。同年，他参加了东芝的入职面试，没有通过。由于其名气较大，一名叫Uemura的商人邀请井深大加入名为PCL的公司，并且从事电影设备，无线通讯设备，测量设备研发等。二战后，井深大认为开发军用设备前景不明，他决定重新创业，1946年，其成立了Tokyo Telecommunication Research Institue，井深大说其公司是为工程师量身定制的，不以利润为第一目标，必须以服务好客户为最重要目标。最初的四年，公司以生存为目标，主要目的是寻找到一个符合井深大预期的产品。最开始，公司研发了电饭煲，其创新是让大米本身当开关（随着水煮干，自动断电），但是遇到质量不好的米，就煮不熟。后来，公司开始修无线收音机，增加收听短波功能，他们发现很多日本收音机在二战期间阉割了短波功能，而他们只要简单搭线就可以修好，从而获得收入。后来，公司又发明了电表，月销量达到10台。

　　盛田昭夫加入。盛田昭夫（Akio Morita）出生于1921年，他家境非常好，其家族从17世纪开始就在日本名古屋地区从事酿酒的生意，后来家族生意逐步缩小，家族收集了很多中国和日本的艺术和陶瓷器，盛田昭夫的父亲重振了家族生意，盛田昭夫和两个弟弟生活在当地最好的社区。盛田昭夫作为家里最大的儿子，理所当然应该家族生意，所以他从小就接触商业经营方方面面。此外，上学时候盛田昭夫就培养了对机械产品兴趣，其母亲是一位音乐爱好者，其父亲为家庭买了一台留声机（当时很贵，据说是日本首台），盛田昭夫也从小就受到科技和音乐的熏陶（后来和索尼在随身听、CD等领域成功不无关系），后来盛田昭夫创业成功后，在自己家里设立影音室，邀请包括卡拉乔等在内朋友一起听音乐。盛田昭夫也喜欢物理，尤其喜欢做实验，他在战争期间获得了在大学当助理教授的职位。1944年，也就是在一家物理研究所，盛田昭夫认识了井深大，并且成为一生好友。1946年，井深大创业时候，实际上没有立马叫上盛田昭夫，且后者是通过看报纸知道的，这里面的原因可能比较难考证了，可能是他找不到盛田昭夫，也可能是当时俩人关系没到那种地步。

　　两人联合创业，资源加持。1946年，井深大邀请盛田昭夫加入其创立公司，两人一起来到盛田昭夫家里见了其父亲，这次见面后，盛田昭夫父亲允许其脱离家族生意独立创业，而家庭生意重任落到了其二弟身上。此外，盛田昭夫的父亲成为了索尼前身的最大的天使投资人，此外，后来索尼遭遇数次困境，其父亲也慷慨解囊。以至于后来某个时候，盛田昭夫的家族持有17%的索尼的股份，截止到本书写作2000年，盛田昭夫的家族仍然持有索尼10%股份，当时价值50亿美元（1993年，盛田昭夫中风后来辞职，家族开始减持）。盛田昭夫的家族不仅直接给钱，还给资源，尤其是融资资源，由于家族关系，索尼和各大银行建立了深度合作关系（不缺钱）。当然，这些资源都是创业成功的重要条件，但最重要无疑还是井深大和盛田昭夫亲密的友谊关系，他们从未公开出现争端（即使有也会私下解决），甚至有人说他们比爱人还亲密。

　　磁带录音机成为畅销产品。井深大是技术创新的忠诚粉丝，他和助手木原信敏组成了产品-落地的完美组合（井深大提出产品想法，后者将想法落地），木原信敏积累了700多项专利。井深大和木原信敏开发的一个重要产品是基于磁带的便携录音设备。磁带技术是德国发明，1945年后Ampex生产录音机器，而3M公司前身则负责生产磁带材料。井深大带着公司团队学习磁带技术，并且决定研发这种机器（费用当时30万yen）。攻关各项技术后（包括磁带材料稀缺），1950年，第一台Model G磁带录音机推出，其价格16万yen（当时一个入职政府应届生一年工资是7万yen）。第一批客户是日本法院，其需要用来记录法庭录音，订单20台。此后，公司不断推出更便宜，更轻便设备，Model H定价8万，盛田昭夫则负责带着设备到各家学校到处推销，他觉得这个设备可以提升教学质量。此后更轻便版本Model P销量达到3000台，而Model M（Movie，为拍电影设计）销量也很好。

　　进军晶体管半导体，推出TR55获得成功。1952年井深大关注到晶体管可以被用来制作录音机他很兴奋。晶体管技术是贝尔实验室1948年发明的，且以2.5万美元为费用可以给其他公司颁发技术授权，井深大给日本的MITI（日本的贸易和工业部）提交申请，被他们嘲笑（小公司竟然也有大梦想），但还是获得了许可。1953年，井深大派盛田昭夫之身前往美国申请授权，后者虽然不懂英语，还是说服Western Electric授权给索尼，而且当时老板Mascarich有感于盛田昭夫追求技术渴望，还特意给了一本关于晶体管的内部资料。当时，晶体管最重要应用场景就是制作助听器，井深大不看好助听器在日本前景（日本人羞于展示自己听力问题），但是他认为晶体管可以用来制作更小尺寸的收音机，当时索尼公司有150名员工其中50名工程师，井深大主导成立了半导体团队，并派遣Kazuo Iwama在美国继续学习半导体技术，并且不断发回学习资料。1955年，索尼成功制造第一个晶体管，但是当时良率只有5%，井深大要求团队先打造产品，同时改善良率。1955年，索尼发布第一款基于半导体的便携收音机TR55（下图）,德州仪器在TR55一个月发布了一款类似的产品，因此索尼这款产品也基本可以算全球领先了。1957年，索尼正式发布了口袋收音机TR55，并且销量达到150万台，一下树立了市场领导者的地位。由于收音机产品成功，索尼当年营收达到250万美元，员工数量达到1200人。

　　索尼进军彩电业务，井深大淡出索尼产品研发。随着索尼的业务线越来越宽，也越来越依赖盛田昭夫的融资能力。在攻克收音机后，索尼下一站是彩色电视机——其发明于1950年代中叶，发明者是RCA，然而糟糕的显示效果和高昂的价格阻碍了其渗透率进一步提升。到1960年代，美国每销售50台电视，仅有一台是彩电，在日本渗透率则更低。然而，电视机彩色化的趋势却是不容置疑的。井深大看来，不管价格多少，索尼都拒绝接纳原有的那种模糊的彩色显示系统。1961年，井深大和盛田昭夫在纽约一次展会上，俩人被一种彩色显示技术打动（chromatron），其属于派拉蒙下面一个子公司，索尼公司决定采购这项技术。1964年，索尼的17英寸基于chromatron技术彩电出炉，然而其良率很低，只有千分之二三，当时定价19.8万yen，但单台成本高达40万yen。这段时期是索尼的黑暗期，井深大坚持用新技术，但是公司却在不断亏钱，陷入深渊。1966年，井深大宣布自己亲自带队寻找一种替代技术，当时RCA一个月已经可以生产2000台彩电，而索尼只能生产1000台。1967年，井深大团队终于发明了特丽珑（Trinitron）技术，仅仅半年时间，索尼就基于其打造出12英寸彩电产品，攻克了难关。此后，井深大又主导了索尼Betamax技术研发（一种客户和JVC旗下的VHS对抗的视频录像带标准，但是最终由于索尼掌控力太强，支持厂商较少，而竞争中失败），然而1970年代后，井深大的兴趣开始从基于新技术打造新产品上迁移，他开始关注一些儿童教育之类的话题。当时井深大旗下工程师说到：“很明显，井深大对电视机、视频播放机器等了解很深，但是对于基于计算机的信息知之甚少”。

　　取名索尼（SONY）。1953年，盛田昭夫第一次去纽约时候，在美国市场，Made in Japan还是廉价的代表，没有口碑。然而，在盛田昭夫看来，如果飞利浦可以做到，那索尼也肯定可以做到。首先需要有一个在全球都能更容易发音和认识的品牌名字，当时索尼的名字Tokyo Telecommunication Engineering Company，简称TTK却不容易被理解，盛田昭夫结合拉丁字母中Sonus（声音）和英语中的Sunny Boy（表达阳光）制造了SONY这个品牌。这个品牌从日本传统来说是有颠覆性的，因为其完全跳出了日语传统——比如TOSHIBA（东芝）等，但是盛田昭夫举例Canon，当时也在全球快速崛起。1955年，从TR55（半导体收音机）开始出现SONY的品牌标签，但是直到1958年公司才正式改名SONY。1955年，盛田昭夫开始在美国市场推广磁带录音机、半导体收音机、麦克风等产品im电竞官方网站入口，其首先需要寻找一个渠道分发商（SONY品牌没有知名度）。当时，有一个叫Bulova的厂商找SONY代工10万台收音机，SONY最后拒绝了，因为其认为应该销售自己品牌产品，而不是做代工。

　　定位高端，高品质，盛田昭夫主导成立美国子公司。1955年到1960年，盛田昭夫不断往返于日本和美国，他开始不断了解美国市场和文化，比如最早其就被百老汇歌剧所震撼。一名叫Adolph Gross的美国人（索尼当时美国代理商老板，但他1958年突然去世了）成为他最早的导师。1957年，索尼发布了TR63一款最小巧的收音机，其定价1.4万yen，当时相当于日本一个普通白领一个月的工资，但是当时日本经济发展迅速，且通胀低，这款产品成为畅销产品。这款产品在美国销量也不错，第一年销量就达到2.5万台。代理商Delmonico不断给索尼施压要求其降低售价用来提升销量，当时普通收音机定价是15-20美元，但索尼的TR63售价高达40美元。在盛田昭夫看来，他致力于去掉Made in Japan上面的廉价气息，他必须要将SONY打造成为高品质、高端消费电子品牌，卖出溢价，而这也加剧了索尼和代理商之间的矛盾。1959年，索尼的第一台半导体电视机推出，1960年索尼发现代理商竟然绕开索尼直接从日本国内拿货，盛田昭夫决定和他们终止合作，这场官司让索尼招募了首位法律顾问。1960年，盛田昭夫主导索尼成为美国子公司，直接在美国经营，当时日本电子厂商还没有哪家直接在美国经营的（都是通过代理商），他自己每个月在纽约待10天，他开始更多招募犹太人为索尼工作，因为他觉得犹太人聪明、求生、有想象力和日本人差不多。

　　索尼在美国上市，微型电视机畅销。盛田昭夫不断聚焦开拓美国市场，也不断学习在美国市场经营和谈判方式，比如1961年他和派拉蒙谈引进chromatron彩电技术时，他就成功获得了对方老板的钦佩。另外一次是一家美国电池公司威胁诉讼索尼，原因是其原来协议仅包含出口日本电池，而不包括在美国本土产品使用其电池产品。盛田昭夫在谈判中警告对方，不要在意这种细节，否则其将失去索尼在日本产品增量市场。后者再也没有抱怨过。在成立美国子公司1年后，盛田昭夫表示索尼将成为第一家在美国上市的日本公司。1960年日美贸易管制放开，日本公司可以在美国市场发售ADR。在审计中，PWC的审计师发现索尼的资产负债表不干净，因为当时日本公司经常用子公司来隐藏亏损等，但是在美国上市需要合并所有子公司损益。不管怎样，索尼在1961年6月还是在美国成功上市，发售了200万股股票，每股定价1.75美元。1960年代早期，索尼的微型电视产品进入美国，其聘请的广告设计中介（大众汽车的美国代理）参加营销设计。在广告中，用户可以在任何地方观看索尼微型电视（比如在卧室），这款产品定价250美元（当时主流27英寸电视售价只有150美元），但是其销量不断提升，到1969年其销量达到100万台。当时美国消费者甚至都不知道SONY是一家日本公司。1970年代，日本公司消费电子产品在美国遭遇反倾销反垄断调查，但索尼公司却不受影响，因为其产品定位高端，平均售价比一般日本产品高30%。

　　盛田昭夫在美国商界影响力不断增加。美国上市索尼拿到了300万美元融资，1962年盛田昭夫主导在纽约第五大道开了一家旗舰店，用来展示索尼的产品。在不断增加社交活动中，与日本不同，盛田昭夫发现美国人都是以家庭为单位社交的，于是1963年，盛田昭夫还举家搬到了纽约，这表明了其全面融入美国社会的决心。而盛田昭夫的夫人Yoshiko Morita在纽约继续收购一些艺术品。盛田昭夫还不断和商界高管建立联系，比如IBM的小Watson，他还成为IBM的顾问；包括德州仪器的Haggerty（张忠谋的前领导），百事可乐的Kendall，洛克菲勒家族等。此外，盛田昭夫还和基辛格建立紧密的关系，后者还帮他引荐了小平同志，也为索尼进入中国铺路。盛田昭夫在美国不断建立自己全球影响力同时，也深切体验到美国和日本文化差异，比如在美国文化中，yes or no可以开门见山；而在日本文化中，人们总是将yes orno留到最后（中国也有点类似）。这种关系给索尼切实带来商业机会，比如索尼和德州仪器在日本成立50-50合资公司。再比如和CBS成立子公司成立唱片公司，让其看到了内容版权业务的潜力，为后来其进军好莱坞奠定基础。再比如，索尼和Prudential合资成立了Sony Prudential人寿保险公司，实际上，金融一直是索尼重要业务板块，现在还是。可以看到，这一系列合作基本有一个特点，就是这些公司都想进入迅速发展的日本市场，但是迫于当时日本政策，都需要找一个合作方，而盛田昭夫的影响力恰巧使得索尼成为合适选择。此外，盛田昭夫还和Peterson建立的Blackstone建立紧密关系，盛田昭夫还建立日本首个类似企业家私人俱乐部。盛田昭夫真的是这么外向一个人吗？从作者对其儿子等采访来看，很可能不是，他还是很传统的日本人，但是其扮演商业社交达人能力很强。

　　寻找合适本土高管。直到1966年，盛田昭夫都是亲自掌管索尼美国业务，索尼作为一家日本公司，要深耕美国市场，寻找合适的美国高管是必要条件。Harvey Schein是索尼美国第一个美国高管，其来自CBS（索尼后来好几个高管都来自这里，Schein和盛田昭夫结识于CBS和索尼的唱片公司合资公司（开拓日本市场），其是合作主要奠基人。这次合作（1967年）不仅让两方都赚到钱，还让盛田昭夫感受到硬件和内容的结合趋势，也为索尼后来布局音乐电影奠定基础。此外，这家公司第一任主管是大贺典雄（Norio Ohga，是井深大和盛田昭夫看中的索尼太子）。1972到1978年Schein主导索尼美国，其营收从3亿美元提升至7.5亿美元，虽然能力和功绩都尚可，但是其管理难度很高，甚至公开和盛田昭夫等高管唱反调（也可能是文化冲突，日本人特别爱面子，而美国人则直言直语），比如Schein建议索尼在美国降价，但盛田昭夫坚持高端品牌定位，不同意，Schein在索尼美国干了6年。

　　索尼推出视频VCR产品。为了进一步拓展美国布局，索尼开始在美国建厂生产，虽然经济上不划算，但盛田昭夫认为这是在美国长期经营必须要做的。1975年，索尼在美国推出了Betamax格式的便携录像机（下图），最开始索尼一台电视机定价2295美元，此后其推出单独录像机定价1295美元，成为畅销产品，消费者还平均购买12-15盘定价16美元的录像带（储存视频内容）。当时，索尼录像机主打功能之一就是用户可以在家里录像电视节目，这样即使错过了播放时间也可以观看录像。这项功能引起了好莱坞的反对，1976年环球和迪士尼都发起了对索尼诉讼，给盛田昭夫造成很大压力。但是，用户反馈却很积极——凡是好莱坞反对的，就是用户支持的。索尼获得了免费广告，Betamax和SONY知名度开始迅速提升。但是，Betamax最终败给了竞争对手，松下推广的VHS格式获得了包括RCA、GE、Manovox等在内众多厂商支持，RCA推出VHS系统售价1000美元，且可以录像四个小时，比索尼的Betamax便宜了300美元。这次惨痛失败的经历让盛田昭夫深切感受到要建立一项行业标准，需要更多合作伙伴，尤其是内容合作伙伴支持。

　　盛田昭夫是随身听（Walkman）之父。随身听想法最开始是井深大提出一个极度便携的音乐播放器想法。此后，盛田昭夫成为产品经理，他每周都会带着样品回家，从自己使用体验角度调整产品。实际上，在随身听开发早期，没有人相信一款没有录音功能的播放器能够流行，而其之所以能够推出没有市场调研也没有传统开发流程，完全来自盛田昭夫个人坚持——他觉得这款产品必须让年轻人可以买得起（3.3万yen，合计125美元），他坚持这款产品的设计必须是时尚的（年轻人喜欢时尚），其中他个人久特别看好耳机听音乐成为新的时尚，但这一点恰好成为最大槽点——在日本，当时带耳机的人都是听力有问题的人，因此普通人不愿意带。由于开发这款产品阻力实在太大（都不看好），盛田昭夫公开立军令状——如果这款产品销量低于3万台，他就辞职。1979年7月，索尼发布第一款随身听产品（Walkman），到9月其销量就达到3万台，且每个月销量都翻倍，制约其销量的只有索尼的产能，盛田昭夫坚持产品必须在全球都是用一个名字（Walkman，当时有人说这个是日式英语，不地道）。从1979年到1990年，索尼发布了80多款随身听产品，这个期间，索尼也成为全球家喻户晓的品牌，带耳机听音乐也确实成为时尚，盛田昭夫也被称为“随身听之父”。后来成为索尼CEO的大贺典雄曾经评价随身听产品在技术上完全没有吸引力，如果是他主导开发，绝对不会发布这种产品（他当时聚焦打造CD标准和技术），可见，伟大的产品和技术并不是完全重合的关系，重在了解用户的需求。此外，伟大的产品往往是别于常识的，且往往是从售价上突破零界点（让技术普及到大众用户）。

　　致力于成为艺术家的索尼CEO。大贺典雄是索尼第三任，1982年成为索尼CEO，当时索尼的收入是150亿美元，而1995年他交棒时候，索尼收入达到450亿美元。早期，在进入索尼之前，其个人教育背景都是往专业艺术家路线培养的——大贺典雄出生于1930年，家境殷实，其父亲做的木材贸易生意。他毕业于东京和国立艺术大学后，进入了慕尼黑音乐学院深造。然而，造化弄人，这么一位音乐家却在邻居介绍下认知了索尼创始人井深大，更让人惊讶的是，大贺典雄在井深大面前大谈索尼产品，当时主要是磁带录音机的优劣势，他还在乐团推广索尼产品（用录音设备来改善演奏），他还对技术很敏感，这一切都给井深大留下了很深的印象。1953年盛田昭夫邀请大贺典雄加入索尼，并且提议公司支付3000yen一个月工资，他业余时间来工作就好。当时，一心只想从事艺术工作的大贺典雄拒绝了。后来，大贺典雄来到德国学习，正好赶上索尼开拓欧洲销售网络，在一次坐船洲际旅行中，盛田昭夫和大贺典雄进行深入交流，两人产生强烈共鸣——他们对产品品质和出色的设计都非常看重，盛田昭夫也因此越来越看重大贺典雄。1959年，大贺典雄正式加入索尼，成为公司195号员工，盛田昭夫还保证他某天会担任索尼的总裁（进来就成为太子）。大贺典雄在日本的起点非常高，他进入公司就负责索尼的播放设备部门，管理300人，此后他又负责录音设备部门，产品设计、计划和营销等。

　　大贺典雄类似是日本的“乔布斯”。大贺典雄是个性情中人，他同时重视技术、产品和设计，他认为井深大和盛田昭夫都没有工业设计天赋，而他由于同时保持对技术感知、产品的掌控和工业设计的敏感。他坚持索尼的录音机器有自动循环的功能，以及内置的麦克风。他成立了索尼的产品设计部门，招募诸多设计师，进行产品设计，他还亲自管理索尼广告的字体和设计。一次，他发现索尼的CD机和音箱等辅助设备有分开的遥控器，他坚持要让电视成为客厅中心，基于电视去操控所有索尼设备。1967年，37岁的大贺典雄成为索尼和CBS合资唱片公司的负责人，他在谈判中放弃了名字优先权（公司命名CBS-SONY），但是争取了利润更高分成比例。合资公司成立第二年，索尼就收回了全部投资，而唱片公司也很快成为索尼内部最赚钱的部门（也是CBS最赚钱的部门）。当CBS要求更高分红比例时候，大贺典雄表示拒绝（索尼有主导权），而这些留存利润也为后来公司研发CD奠定了基础。

　　大贺典雄是CD之父。CD的技术是1960年代MIT研发的，到1974年飞利浦已经独立开发了基于这项技术的视频存储媒介，索尼对标飞利浦，也基于其模型开发自己的CD技术。当时，索尼内部的主流工程师都认为相比于模拟音频，数字音频没前途，但是井深大听了CD音质后，他赞许了这种制式，但是没有投入太多精力。大贺典雄对CD技术很热衷，原因之一是他看到了他主管的音乐业务和CD技术之间的协同（内容驱动制式标准），但是早期的CD生产成本太高，因此没法普及。到1980年代，飞利浦和索尼联合递交了CD音频标准，两家宣布无偿技术共享，在协商过程中，索尼提了两项要求，其一是坚持高音质，坚持16比特的码率；其次是大贺典雄认为一张CD应该能够存储75分钟音频内容，而不是原定的60分钟，他的理由是60分钟无法存储一整个贝多芬第九交响曲，有很多歌剧都会因此打断。最终索尼和飞利浦支持的CD制式，以及松下旗下的JVC支持的另外一种制式都获得了审批，但是这次索尼赢了（15年后，索尼和JVC再战视频格式，索尼又输给了JVC的DVD）。1981年，大贺典雄宣布索尼投资3000万美元建厂生产CD（后来又建了两个厂，主要用之前音乐唱片公司赚的钱），且1982年索尼将发布CD和CD播放机器。这次，众多音乐人又开始CD，理由是新技术对原有赚钱生意带来颠覆，而新技术需要大量投资，不管索尼怎么解释。再看看最近好莱坞对AI的，实际上，内容创作者天然就是反技术趋势的。实际上，1984年是当时自成立以来索尼财务状况财务状况最差一年，公司继续一个突破性产品重振信心。1982年，索尼第一个CD播放器CDP 101发布（下图，定价16.8万yen，约700美元），与此同时，索尼旗下CBS/Sony Records一起发布了全球首批50张CD专辑（这次有内容了），其中包括诸多大贺典雄亲自选的古典音乐专辑（CD这种高音质高价格产品，最开始肯定吸引的是音乐发烧友）。1984年，索尼发布了D-50，只有一半大小和三分之一的价格，当年LP records（模拟唱片）在日本出版占比相对于CD是10：1，到1986年CD年出货量达到4500万，到1992年，CD全球出货量达到3亿，到2000年左右达到历史高峰约10亿张。

　　大贺典雄进入执委会及索尼特别管理架构。1972年，大贺典雄升职为Managing Director，以及Sony唱片公司董事长；1974年他进一步升为高级Managing Director，同时进入公司最高管理机构管委会。1976年，随着井深大卸任董事长，盛田昭夫就任董事长，盛田昭夫的妹夫Kazuo Iwama（去美国学半导体技术那个，1976年那会他主要聚焦索尼的CCD业务，CCD是相机的感光重要零部件，能够将光线转变为电流参数，当时索尼用CCD研发数码相机。这项业务源远流长，至今，索尼拥有全球50%的手机摄像头传感器份额，和这项探索不无关系）成为公司总裁，而大贺典雄则成为公司副总裁，且跻身representative director（代表董事）。实际上，当时索尼董事会有两层结构，包括董事（director），以及代表董事（representative director），其中代表董事可以认为是最高核心管理层（和管委会估计是一套班子），1976年索尼有26名董事，有8名代表董事。实际上，很长时间内，索尼公司治理都是很有东方特色，就是董事长或者核心1-2个人（盛田昭夫、大贺典雄等）说了算，董事会很多时候就是个橡皮图章，这和美国公司治理有很大差异，以至于后来索尼想收购CBS唱片时候，被其美国的董事会否决，盛田昭夫都觉得诧异。

　　索尼美国核心高管。进入1980年代，盛田昭夫主导将索尼美国业务分成两大部门，其一是消费电子，其二是专业的演播设备（专业摄像设备，索尼当下数码相机出货量仍然是全球第二）。盛田昭夫招募了Michael Schulhof成为索尼美国负责人，Michael Schulhof是一名物理专业的博士，且拥有博士后学历，但最终他决定放弃科研从商（索尼的领导很多都是这种，比如大贺典雄，可见计划赶不上变化），Michael Schulhof前一份工作也是CBS，然后成为Schein助理（进入索尼），他和盛田昭夫以及大贺典雄都非常投缘，主要是有共同兴趣爱好，和盛田昭夫是因为物理，而和大贺典雄则是因为音乐和航空（开飞机）。在盛田昭夫和大贺典雄看来，不管给Michael Schulhof什么任务和问题，他总能给出专业的研究成果和解决方案（博士后没有白读，掌握了研究方法）。久而久之，他获得了索尼两位重要人物信任，成为索尼美国核心高管，协助盛田昭夫和大贺典雄处理美国事务，他参与了后来索尼两次重大收购。

　　索尼收购CBS音乐。实际上，和CBS唱片合资公司的成功，首先让索尼认识到音乐内容的赚钱能力，也了解了合资公司另一股东，CBS唱片公司；另一方面也意识到了内容和硬件合作带来的潜在好处(这点后来证明没那么简单，但是CD制式成功，肯定离不开唱片公司的协助），盛田昭夫尤其坚信这点，所以他后来坚定要推动收购哥伦比亚影业（线年，Michael Schulhof和时任CBS唱片公司CEO的Yetnikoff联系，后者表示只要有合适价格，公司股东可以出售唱片公司，盛田昭夫觉得这个方案可行，提出12.5亿美元收购价格，但最开始被CBS唱片公司董事会否决，盛田昭夫就觉得诧异，董事会怎么否决CEO的决策呢？后来，收购对价提升到20亿美元，盛田昭夫还是答应了，因为他觉得只要战略方向对，价格不是核心问题。1988年，这笔收购最终达成，这笔收购PE大概只有5倍（还挺划算），此后，大贺典雄主导将唱片公司更名为Sony Music Entertainment（现在仍然是三大唱片公司之一）。

　　收购哥伦比亚影业。从1970年代中叶开始，盛田昭夫就始终觉得，如果他能有个一个好莱坞六大内容支持，索尼的Betamax视频格式就能成功。而收购CBS唱片公司成功后，进一步增强了索尼进军内容的信心。通过CAA创始人Ovitz的介绍，索尼见了环球影业，盛田昭夫更喜欢环球，但是环球老板不想卖。此后，他们见了派拉蒙，后者老板表示收购后还想继控制公司，索尼也就放弃了。此后，他们又见了MGM（米高梅），但是大贺典雄发现米高梅已经把历史一部分影视版权库卖给了Ted Turner（版权库是六大最值钱的宝库）。哥伦比亚影业成立于1924年，拥有2700部电影的版权库，其在电视领域更是行业领先，拥有260部，23000集片库。仅3个头部聚集总共给公司带来再授权费用就高达5亿美元。哥伦比亚影业当时大股东是可口可乐，其股票的价格大概是12美元/股，索尼最开始提出收购价格是15-20美元/股。当时，日本全球崛起势头正盛，也是SONY野心最大时候，榜上这个“土豪”，一堆聪明美国人从中作梗（包括著名的投行家Allen），索尼的收购价格越来越高，到了30美元/股。盛田昭夫仍然觉得只要战略方向正确，价差不是问题，但是当时大贺典雄因为心脏病住院使得盛田昭夫慢下了脚步，因为他觉得有合适管理者是收购的前提。于是，索尼又开始为哥伦比亚影业寻找高管，最终找到了资深制片人Guber（他们还找了例如Katzenberg之类），大贺典雄和Guber谈论如何定义电影，Guber说你无法准确定义，但是你看到了就知道（道可道，非常道）。最终索尼收购哥伦比亚影业总价是34亿美元，额外需要支付16亿美元债务。此外为了招募Guber，还收购了其公司，又为了支付他和华纳官司纠纷，基本上又总共支付了接近10亿美元代价。此外，Guber和高管们还获得了慷慨的工资包。当时，一家澳大利亚的公司收购了米高梅影业，随着后来索尼宣布收购哥伦比亚影业，掀起了美国对外资对好莱坞渗透担忧（当时盛田昭夫正好出版一本书叫《日本人可以说不》），为了避嫌，索尼决定首先让哥伦比亚影业独立运行。

　　好莱坞黑洞，收购后遗症。后，Guber开始招募薪资高昂的高管来扩充团队，哥伦比亚影业的高管薪资是其他制片厂的两倍。制片人当Studio的负责人的坏处就好像卖方去当基金经理，前者主要负责到处销售自己的项目，而后者主要工作是否定不靠谱的项目。此外，哥伦比亚当时在电影发行市占率是9%，其设立提升市占率的目标，而索尼美国总部几乎会批准Guber提交的每一个项目，而后者也吸引了一堆A级合作方，以及一批成本不低的项目。到1991年夏天，索尼收购哥伦比亚影业第一批项目开始上映，结果不好不坏，有赚有赔，但是份额是实打实上升了（钱还是钱），到1992年其发行份额提升到20%，大贺典雄还表扬说这个成绩是哥伦比亚近十年最好的成绩。然而，大贺典雄没说的是，盲目追求市场份额的后果就是亏损，哥伦比亚影业当年亏损2.3亿美元。到1993年，电影制片厂每年要亏2.5亿美元。最后一根稻草是跟施瓦辛格合作的《幻影英雄》，其制作成本就高达6000万美元，加上发行等其他成本高达1.2亿美元，是好莱坞历史上最贵的项目之一，施瓦辛格也拿到了非常慷慨的分成计划。最终这个项目亏损了4000万美元。此后，Guber的兴趣也开始转向体育版权等非电影以外的业务，他觉得电影生意本身不是个好生意，而基于版权延升才是（这个看法好像也对，但你主业得先立起来）。最开始，出于对团队信任，大贺典雄没有直接管理影业业务，但是到1993年他也开始表示对于影业持续亏损的担心，当时有提议说哥伦比亚影业应该单独上市融资，但是索尼也没有同意。随着影业的市场份额又掉回9%，Guber宣布离职，1994年索尼突然宣布针对影业收购计提27亿美元减值，同时宣布影业运营亏损5亿美元，当季度索尼的亏损达到32亿美元。实际上，早在1992年，索尼就宣布了亏损2亿美元，更难受的是130亿美元债务，每年净利息达到7亿美元。宣布计提减值当天，索尼股价大跌，投资者纷纷表示不满。当时，有说法说索尼“洗澡”是为了出售影业，大贺典雄否认。

　　索尼美国矛盾公开化，索尼进军游戏业务。1992年开始，Schulhof主导下的索尼美国开始积极进行新业务探索，包括在德国发布VIVA音乐频道，SW Networks（卖版权），成立了索尼的衍生品业务（T恤等），且进行了一系列小额投资。他也推动了影业和唱片公司合作，要求哥伦比亚影业里的配乐必须用唱片公司签约艺人。索尼唱片也加紧和Michael Jackson合作，发布了《Dangerous》专辑，销量为900万张。然而，当时索尼美国最大的事情可能是其消费电子团队和Schulhof的矛盾，大贺典雄了解到矛盾后，特意更换了索尼美国电子的负责人，结果矛盾进一步加剧且公开化，典型案例是索尼电子推出的DAT数字录音格式，索尼唱片就公开表示拒绝支持。1990年代，索尼和任天堂商谈进入主机游戏市场，1992年，索尼收购一家英国游戏公司叫Psygnosis（后来制作第一批PS的爆款游戏）。实际上，索尼进入游戏主机市场原因之一是任天堂宣布抛弃索尼转而和飞利浦合作，大贺典雄怒了，于是批准内部游戏主机项目，1993年，Playstation在日本发布，原配8个游戏，第一月就卖了30万台，到1998年销量达到5000万台，游戏业务成为索尼最赚钱业务，无心插柳柳成荫。

　　盛田昭夫中风，井深大去世。1993年，索尼最大的事件是公司绝对灵魂，一向生龙活虎的盛田昭夫突然中风了，失去了讲话能力——盛田昭夫太累了，他把自己逼到了极限。1994年，盛田昭夫宣布卸任董事会。1997年，索尼创始人井深大去世，享年89岁。这两位灵魂人物相继远去，预示着索尼又进入了一个新时代。

　　出井伸之成为下任CEO。索尼的高管有65岁退休的规定，大贺典雄是1995年退休，选人则变成他重任。对美国公司来说，选择继任CEO是董事会的事情，而不是上一任CEO事情。但是日本公司则不同，由上一任CEO选择继任人。大贺典雄在充分思考后，选择了一位令所有人都吃惊的继任者——出井伸之，当时在索尼负责广告和营销。出井伸之出生于学术世家，家境良好，其夫妇和盛田昭夫的夫妇有不错私人关系，其在索尼最开始的职业生涯从欧洲销售开始（1967年），到1979年，他开始回到索尼负责产品，推出一系列例如CD机，计算机等产品，表现平平。他57岁时才升任索尼高管Managing Director（大贺典雄42岁就是），可见他在索尼内部远远不是最核心高管。大贺典雄表示，其选择出井伸之的核心原因是只有他懂索尼品牌的内涵，大贺典雄认为“闪”是索尼品牌重要要素，而出井伸之能够维护索尼品牌内涵。

　　新索尼，聚焦科技，懂年轻用户。1990年代，计算机开始迅速普及，互联网也开始萌芽，出井伸之认为索尼应该拥抱信息科技，他主导索尼回到计算机市场。此外，出井伸之认为索尼必须懂年轻用户，内核始终保持年轻（营销学）。此外，在信息科技时代，出井伸之敏锐感觉到硬件可能会被管道化，仅仅是出色的硬件可能溢价会越来越低，索尼的品牌需要新的内涵，比如隐私保护、安全、信任等。出井伸之认为索尼的业务主要聚焦三大方向，首先是消费电子，其次是内容（包括音乐、影业、游戏），第三是网络服务，包括专业拍摄设备，互联网服务（电子商务）等。他主导索尼参与了默多克主导了建设全球卫星电视网络的项目，即使内部有诸多怀疑。他认为，此前索尼很多产品研发过程以个人喜好为主（盛田昭夫，大贺典雄都是如此），靠的是直觉，出井伸之认为应该将产品设计过程流程化，理性化。实际上，他上任后不断将索尼转变为一家更加治理专业化的公司，不断更新高管。1997年，其主导将索尼30个核心高管和公司董事会切分，主导引入外部董事会成员。出井伸之甚至还思考将索尼转变为控股集团（大公司都会想的一招，参见阿里），重组索尼的三个部门。，出井伸之请BCG专门分析了他的时间分配，他每天花9.6小时在办公室，他花在会议和消费电子上的时间从最开始95%下降了30%，剩下的时间则更多花在索尼的新业务上。到1998年，他花了22%时间在公司沟通，22%时间在思考未来上。

　　处理危机业务。出井伸之第一步让一直执掌索尼美国的Schulhof卸任，后者已经成为公司推行各项政策的阻碍。此外，他通过介绍认识了Howard Stringer（他后来接任了索尼CEO，成为第一位非日本籍的索尼CEO），并且任命为索尼美国高管，成为索尼美国各个业务的新的协调人。任命John Calley为哥伦比亚影业新的负责人，新常态下索尼对影业进行了更加严格管控，1997年哥伦比亚影业的份额重回第一（可见波动性本来就很大），营收超过10亿美元。出井伸之还展开了广泛的企业家社交，结交了包括比尔盖茨在内的商界精英，成为第一个参与投行家Allen（对，就是之前卖哥伦比亚影业割韭菜那个）的圈子聚会亚洲企业家，1999年巴菲特在此聚会上发表他著名对科技股的言论。不过，从大贺典雄角度来看，出井伸之没做什么开拓性工作，1998年，Playstation贡献的利润就超过了索尼其他业务总和，索尼影业表现优异项目还是几年前立项的。而出井伸之主导的桌面电脑，卫星电视等项目都还不赚钱。不过虽然大贺典雄总是发表一些看起来像质疑的说法，他却从不干涉出井伸之的动作。

　　索尼并没有引领信息技术时代。出井伸之虽然敏锐意识到了信息科技时代来临，但索尼显然没有准备好迎接这个时代。2000年，苹果iPod的问世敲响了第一个警钟，iPod凭借软硬件一体化的生态很快成为领头羊，而三星等厂商也迅速跟进获取市场份额。反观索尼则变成了昨日黄花，在音乐播放领域开始落后。而随着iPhone的推出，手机作为便携的个人生活终端平台，更是对索尼消费音视频设备造成显著冲击（范式转变了，从听音乐从专有设备变成了通用设备）。索尼的反击当然也不是一无是处，比如早期的VIVO笔记本电脑品牌。2005年，Howard Stringer接任索尼CEO其带来很多新问题，比如他不懂日语，比如他缺乏对消费电子工程师理解（背景是媒体高管），他尝试进一步整合索尼软硬件布局，但收效有限。再加上碰到08年金融危机，2011年福岛大地震等，从08年到14年，索尼竟然连亏6年（2012年赚钱）。

　　索尼触底反弹。2012年，Kazuo Hirai（平井一夫）接任成为索尼CEO，作为一名又懂日本又懂欧美的高管，他将索尼的消费电子业务聚焦移动、游戏和图像传感器（三个优势和新兴业务）。此外，他操刀进行一系列裁员，并且出售了VIVO笔记本业务，让不怎么赚钱的电视业务独立运营，亲自管理索尼的手机业务。最低点可能恰好是2014年索尼影业的高管电子邮件被黑客曝光，此后索尼的业绩开始进入回升周期，连11年没赚钱电视业务都开始赚钱。2015年，索尼收购了东芝的图像传感器业务，进一步巩固其龙头地位（智能手机必须的部件，iPhone都用索尼摄像头，且目前相机成为手机重要功能创新了）。2019年，索尼将手机、相机、电视三个业务合并，主要原因估计是这块下滑得很厉害。截止2022年，索尼的游戏业务收入占比达到31%，消费电子业务占比21%，影业、音乐、图像传感器、金融占比都是11%-12%左右，过去几年其游戏收入占比不断提升，金融业务收入占比不断下降。索尼的股价从2012年低点上涨15倍，又是一个典型的Turnaround的故事。