im电竞官方网站乐刻夏东：服务规模化和万店连锁的底层逻辑的生意，只能做周围一公里、最多两公里的生意。但一两公里的人是有限的，如果面积很大，成本就很高，健身房就需要远距离获客，但远距离了，用户很难坚持，续费就会存在天然挑战。因此，大型健身房不是不成立，而是经营难度高，一个城市也支撑不了那么多大型健身房。

　　乐刻目前主要做的是小型健身房，24小时营业，月付制，加盟为主，目前已经有1500多家店，包括了乐刻、FEELINGME等多个品牌。2023年7月底，乐刻给自己提出了百城万店的新目标。

　　夏东一直在研究「万店连锁」这个命题。他认为，现象级连锁的出现，需要满足三个条件：消费趋势+优质供给+先进生产力。比如，星巴克顺应的是咖啡消费趋势，提供优质供给是连锁化的第三空间，先进生产力则指向极强的品牌力、企业文化和伙伴关系。麦当劳也大抵如此。

　　近几年，国内也掀起了万店热潮。蜜雪冰城、华莱士、正新鸡排、绝味鸭脖等传统餐饮连锁，以及瑞幸这样的新零售公司先后达到了万店规模。这些万店品牌，踩着的仍旧是零售连锁化的趋势，距离现象级的连锁，也还有很长的路要走。

　　夏东认为，新一代万店连锁，依托的则是产业互联网这一先进生产力——互联网从改造信息（例如新闻资讯和视频平台）、改造实物（例如电商），进入了改造服务（例如滴滴），以及复杂服务的阶段。

　　目前为止，产业互联网公司，例如贝壳、华住等，解决的都是复杂服务的规模化，需要涉及到对于具体产品、店铺和服务的标准化改造和优化，对于员工和合作伙伴关系的重新梳理，对于各个环节（例如选址系统、营销系统、门店运营、用户营销等等）的数字化重塑。

　　这意味着，产业互联网里的万店公司，需要同时具备在互联网、零售以及各自所处的垂直品类（例如咖啡、房产以及健身）至少三个行业的认知、人才和资源储备。这对公司的顶层设计能力、业务落地能力以及组织管理能力都提出了极大的挑战。

　　乐刻也是一家复杂公司，架构复杂，业务复杂，要改造的健身行业也极其复杂，涉及教练、课程、场地、用户、加盟商等方方面面。

　　但难得的是，这家公司历经过共享经济、O2O、新零售以及产业互联网等不同的创业周期，以及疫情三年的严峻考验，始终拥有极强的战略定力和明确的发展节奏。这与创始团队擅长战略锚定、方提炼、跨行业经验借鉴以及凝聚团队共识相关，夏东曾在混沌学院系统分享过乐刻的商业模式是如何演进的。

　　本期播客，我们邀请乐刻联创夏东跟我们进一步分享了乐刻一贯清晰的战略意图是如何被确定的，乐刻产业互联网的双层架构是如何形成的，用什么方法管理和共识来自互联网、零售、健身不同背景的团队成员，尤其还涉及到庞大的线下店铺和教练团队的组织。

　　一句是提到京东近期的表现时，夏东提醒我，「我们还是不过多地以短期的表现，来评价一个公司是否真正遇到问题」。

　　另一句是夏东一直认为，创业就是从用户价值出发，穿越商业价值的死亡谷，实现商业价值和用户价值的双螺旋。但需要注意的是，商业价值不只是盈利能力，盈利也不只有自己盈利，生态合作伙伴也要盈利。

　　夏东：我们结合乐刻这么多年的思考，把万店的条件拆成三个方面：消费趋势+优质供给+先进生产力。我们自己提出要做百城万店，然后曾鸣教授曾经讲过，任何一个现象级连锁的产生都是消费趋势，叠加了技术趋势才能产生无论是麦当劳还是星巴克，都是这两个趋势叠加在一起。

　　比如麦当劳，首先在优质供给方面聚焦了快速低价，它是最具性价比的肉和主食品类。我们虽然读过很多关于麦当劳的文章，但是关于「最具性价比的肉和主食品类」这点，过去我是 get 不到的。有一次听西贝的创始人贾国龙讲到，麦当劳用的白羽鸡是最便宜的肉，土豆是最便宜的主食，这是麦当劳成为快餐之王非常核心的原因。

　　我们过去总说麦当劳在餐饮工业化或者产业化的历程中驱动出来了他们的品牌，但是其实在供给这个层面，它还有这么大的核心特点。先进生产力方面，我们认为是餐饮工业化。当然，我认为品牌也是先进生产力，因为品牌带来流量、溢价和复购，它绝对是先进的生产力。

　　还有个我们比较了解的例子，贝壳，它的真房源在当时市场上绝对是优质供给，左晖先生也是下了很大的决心来做这件事，他花了十几年的时间让大学生变成经纪人，完成更加以用户价值为中心的迭代。而先进生产力，第一是数字化，贝壳的数字化程度非常深；第二是 ACN 网络，提高了整个行业的效率。

　　再说华住，诞生的时候是经济性酒店是快速崛起的阶段，那时经济型酒店是重新被定义的，要干净、要卫生，要有宽带，这是个体酒店和星级酒店之间的空白。华住花大量的力气做标准，也是它优质供给的一部分。

　　华住的先进生产力，结合季琦总的一些演讲和我自己理解，有三个方面。第一，特管模式，就是所有加盟商的店长都是他委派的；然后数字化和中央直销系统。酒店行业的中央直销系统是非常重要的，如果每一间房都要给 OTA 交钱，盈利能力不可能建立。

　　夏东：其实它是一个不断的印证的过程。比如消费趋势，中国的健身人群一定是越来越多的，是在抛物线左边的行业。优质供给方面，我们 2015 年开始做的时候，说自己「重新定义了小型健身房」，推出月付、不推销，对用户更友好，同时更多优质的团课供给、做内容也是吸引用户来，这是一种优质的供给。

　　过去这两年我们花了很大的功夫提高私教的服务标准，也是在重新定义私教的标准；做「无优化」，不满意可以换教练。这在过去也是不容易的，因为教练跟用户之间是熟人关系，更换这件事还是有很大心理压力的。

　　另外，我们根据教练的用户反馈、实际表现、专业水平，构成「教练分」，随着它变得更成熟，慢慢会在用户端透出，对用户怎么选教练会形成一定的参考。教练作为手艺人很难做标准化，但教练分机制跑完整了之后，大家就会有个参考体系。

　　第三，我们也做在线化的训练计划，过去的训练计划更多都是纸质的，随着时间的推移可能也不做了。我们希望把训练计划在线化，虽然目前还很初级，还有很长的路需要走，但这些动作对用户都是有价值的，对教练也会有帮助，能提高私教的服务的标准，也都是优质供给。

　　再说到先进生产力，第一是数字化，产业中台；第二，做教练的管理，探索如何把教练的生产力调动起来；第三，做加盟，做门店合伙人，这也是生产力和生产关系的组建、调动的过程。

　　其实干的都是那些事情，可以说是消费趋势+优质供给+先进生产力，也可以说是产业中台+品牌矩阵+合伙模式，是另一个维度、视角的一些拆解，但它的底层理念和想法是非常一致的。

　　窄播：你们对顶层设计的思考一直都很明确，好像就是你们公司的特色，而且是一个不断清晰的过程，您自己之前也讲到，乐刻从2015年开始做的时候，那会大家讲的是共享经济，到后面的O2O那些也是大家一直探讨研究的方向，再到后面到新零售、产业互联网，感觉你们好像经历了这些年所有的市场变化过程？

　　夏东：过去这十来年，中国的新零售、新消费的创业公司和创业者，包括整个市场确实经历了这样的过程。我们一直有一个观点：产业互联网是O2O的迭代。最早说O2O 的时候，谈的是「既在线上也在线下」的逻辑，但没有涉及到供给端的改变；到产业互联网，它就会涉及到供给端的改变，涉及到深度的数字化，这其实是一个迭代过程。

　　做 O2O成功的公司，比如美团，本质上属于生活服务品类的产业互联网公司，周期上早就超过了O2O的阶段了，在垂直平台做O2O 很难建立竞争壁垒，于是慢慢迭代到产业互联网的阶段。新零售是另外一种说法，这些概念见仁见智，但确实是中国生活服务业、线下零售行业多年迭代的过程。

　　我们开始创业的时候有一些基础的理念，第一，我们认为共享经济模式在健身行业是可行的，第二，目前行业的解决方案不够好，痛点比较突出，供给端有问题，所以我们从用户价值的环节来做梳理：要改供给，做新的小型健身房业态。对于教练这个群体，最早我们做共享教练，是平台合作模式，后来到2019年底意识到了改造供给的重要性。

　　夏东：到 2019 年，我们觉得这个行业的建设行业核心有两个问题：第一，赚「用户不来」的钱，通过我们做小型健身房、做月付制，把这个问题基本解决了。到 2019 年的时候，我们非常清晰地知道，我们能赚「用户来」的钱，门店也能赚钱且批量化复制，成功率还不错。

　　第二，行业的天花板其实跟教练的服务水平有很大的关系。找到一个好的、合适的教练，可以练很多年，但不合适的教练，一两次就不想去了。所以一个人的健身生命周期或者LTV，其实跟教练的匹配程度、服务水平有很大的关系。

　　所以我们提出「教练新十年」，这个过程当中我们也会去学习贝壳，了解贝壳怎么去做经纪人的改造，我们的模式跟贝壳经纪人很像，这时我们想到，现在真的进入到互联网改造复杂服务的阶段了。改造复杂服务，会涉及到以人为服务载体的供应链的进化、优化的过程。

　　夏东：不会，我们开了 300 家直营店的时候，结论就不是这样了，至少在中国的省会城市是没问题的。

　　窄播：所以2019 年之前你们在做的是健身房产品的改造，2019 年之后或者说在那个节点上，考虑的是互联网如果改造复杂服务，还需要在哪些环节和链条上变化，可以怎么理解吗？

　　夏东：可以，但最开始不光是产品改造，也涉及到了生产关系的变化。例如我们跟教练的合作关系：教练是跑店的，增加用户的选择面，也提高了教练的产能，只是后来我们觉得让教练这个群体完成职业化的历程，延长他们的生命周期也是这个行业非常重要的胜负手，也是用户价值非常重要的组成部分。

　　我们的「教练新十年」是希望教练能跟我们建立更长久的合作关系，也涉及到教练本身被尊重等问题。包括我们后来做的服务分、强化训练计划，也都是教练供应链的职业化升级改造的推进。

　　窄播：所以你们是 2019 年之后开始加速的，然后加速体现在通过加盟的方式先把店开起来，可以这么理解吗？

　　夏东：对，我们虽然是通过加盟的方式，但成功率仍然非常高，不是加盟商去选址来开店，而是我们帮他们选址、做教练的招募，统一来做SOP。

　　窄播：说到选址，大量的新零售公司或产业互联网公司发现数字化介入选址这件事情理论上可行，但实际上会碰到各种非标化的要素，比如一些城市的优质位置不能通过数字化的手段去获取、评估，掌握在一些人的手里，只有找到那个人才可能拿到那个店。你们如何解决这样的问题？

　　夏东：这是两个层面的事。第一，数字化选址对于建立选址的标准化能力是非常重要的，但不是全部。不能说数字化建模搞完了之后，开发就不去当地看了，数字化选址对于提升选址的成功率是有重要价值的。

　　另外，数字化选址不光是做数字化，它是一套管理体系，除了跟选址相关的数据外，还有选址这套管理体系：怎么保证开发跟我看到的是同一个数据？怎么保证我关心的数据开发都会提供回来？这是体系的另外一个重要组成，它是经验积累、数字模型、选址逻辑、选址的流程管控和开发的努力，以及开发的个人的经验判断结合在一起的过程。

　　第二，我们是目的性消费，并不需要黄金旺铺，不像便利店，开在拐角跟路中间有天壤差别，我们可以开在 5 楼，也可以开在负一楼，都不会影响到我们的生意，所以没有这样的困扰。我们的整个选址体系是按照麦当劳的体系来做的，先做网络规划。我们的网络规划负责人就是麦当劳出来的，他来帮我们搭建网络规划和选址标准化的体系，麦当劳至少是全中国做网络规划做的最好的。

　　夏东：我认为产业互联网的经典组织架构是两层架构，就是有人管人货场，有人管店。我们还是互联网改造行业这条路过来的：互联网从改造信息的分发到改造商品分发，到改造服务，到改造复杂服务这条链路来思考，现在到了互联网改造复杂服务的阶段，产业互联网是一个比较好的解决方案。健身是复杂服务，找房是复杂服务，它是非标的，服务属性重的，链条复杂的。

　　在 2022 年底，我们的组织架构迭代成了人、货、场、店。大概三四年前，我们就用产业互联网来定义自身，沿着产业互联网的逻辑往前走。在组织上有两层架构，第一层是平台层的架构，第二层是城市经营管理层的架构，然后就会对应到人、货、场、店。比如老白是管教练和课程的，我们就把它定义成获得部门；用户事业部是从用户的角度来思考问题的部门，我们把它缩小了一点范围；招商、开发、营建、采购，我们叫生产的部门，这就是乐刻要扩规模的部门；店的部门是我们的城市团队，包括城市总部和城市的分公司一起来对店的经营负责。

　　这就是我们大的组织架构，它既有一层互联网的平台层的架构，也有一层零售的门店管理架构。我觉得我们跟很多新零售部门的差异就是我们有管店的部门，因为线下扩张是以店为经营单位的，我们一定要保证店的成功率，一定要有一个组织专门对店的整体经营负责，不是只对用户端、教练端负责。

　　窄播：复杂服务，它可以是产业互联网的解决路径，也可以是达人连锁加消费互联网解决。那选择路径不一样，跟品类有关系吗？还是只是跟各个企业的禀赋可能是有关系的？有没有一个最优解？

　　窄播：对，但是整体都在进化，可以这么理解吗：比如说信息和商品已经进化到像抖音、拼多多这样的阶段了，复杂服务可能才刚刚开始，然后产业互联网是它第一个阶段的解决方案。

　　夏东：我觉得没有标准答案。用零售连锁能不能解决复杂服务？也可以，但是我们选择的解决方案是产业互联网这样一个逻辑，希望把加盟商、手艺人以及我们的产业中台连接在一起，去为用户服务。

　　窄播：那是不是说，产业互联网改造复杂服务，就是您刚才提的那几个优质的供给体验和产品，在以前的基础上提升。我们看到的万店连锁只是标准化能力的一个表象的体现，以前的产品和服务质量在往上提升，并且可能价格往下降，最终它体现出来的是效率。

　　夏东：可以，我们把这些所有的名词把它抛开，最终还是叫做成本、效率、用户体验的变化，或者成本效率、用户体验的进步。所以刘强东说没有什么新零售，所有的零售最终都是成本、效率、用户体验，只是大家用了不同的解决方案。

　　窄播：但解决方案一旦跟不上时代、技术或者是流量的变化，有可能就落后，因为它在那三个层面做不到。比如说京东，它在流量获取、用户的理解上就有一些落后。您怎么理解？

　　夏东：就是既要有互联网的能力，又要有零售的能力，还要有行业的属性服务所要求的能力。我们自己之所以更喜欢用产业互联网，是因为我们觉得这里面还是会涉及到服务者的标准化，以及很多生产关系的组织，所以我们觉得来描述它更准确一点。

　　窄播：让会员可以跑店以及让教练可以跑店，挺有创造性，但想法跟实际推进是什么时候开始对接上的？

　　夏东：因为Uber司机、滴滴司机都是这么调度的，这其实是从用户需求梳理出来的，这是一个层面。第二个层面，创始人之一韩总是阿里出来的，有典型的互联网底层思维，他觉得场只是一个履约的价值，用户和教练都不应该受到场的制约，这是互联网的底层逻辑。

　　想法和实际一开始就是对接上的，我们的第一个店就很成功，到七八个店的时候，教练、用户就开始跑店了，备受好评。其实乐刻的互联网的逻辑是第一天就成立的，今天也仍然成立，我们从 2018 年下半年开始到 2019 年那一年多的时间，我们开始做标准化，把零售的基因加进去。

　　我是做零售出身的，我认为标准化是零售的核心。零售会重视几个事情，第一是标准化，因为线下的事情太复杂，如果不通过标准化，单店的成功的保证性不够。第二是体系经营的能力，门店端要盈利，怎么来做经营？第三，线下的事情是一个多链条闭环，怎么能让多链条闭环来产生用户价值和商业价值，线下就特别讲究体系化。所以从 18 年底我们就开始把乐刻的零售基因进一步来强化，把零售的能力建立起来。

　　到今天我们也仍然认为我们是个互联网公司，不是纯粹的零售连锁公司。零售是先单点打透以及标准化再复制，而互联网最开始不完全追求单点打透和标准化就先开始跑，之后就大概知道这个模式的边界，这就是差异。

　　从2015年到2018 年，我们在8个城市的不同的业态开了300家店，当时的这种选择就是互联网驱动的逻辑。做零售的特点是，先把杭州做赚钱了再开上海，如果社区店赚钱，先把社区店做赚钱，再去做商场店，但是乐刻一开始在杭州干了十几个店之后，就开始布局八个城市，一级、二级、城市都开了，社区、写字楼、街边店都开了。

　　夏东：边界决定了它能是一个多大的生意。那时我们发现它在一级市场、二级市场、市场，社区店、写字楼店、商场店，都能规模化成功，所以我们就觉得乐刻干一公里健身圈是没问题的。

　　夏东：就是说一公里一家店是没问题的。当然，这不一定是非常严谨的认知，但大概是抽象出来，密度是没有问题的，然后这些地方都是有需求的，它并不是独属于杭州的模式，也不是只有在北京才能生存。

　　窄播：但在大家的传统理解中，只有在一线城市健身人群的密度和频次才足够高，可能才能生存下去。再往下，这个模式就不太行。

　　窄播：在第一个阶段，2015 到 2018 年用互联网逻辑去做拓展的过程中，没有所谓的零售逻辑在里面起作用的话，跑出来的模型你们会担心吗？

　　夏东：不会，我们就是看他有多少成功率，所以 2018 年开始做标准化之后，门店的成功率和盈利能力大幅提高，它是通过标准化大幅提高了门店的成功率和经营效率。

　　窄播：从你们的日常工作去看，第一阶段，2015 到 2018 年的工作方式跟 2018 年之后相比，包括关注的数据、维度产品上有哪些变化吗？

　　夏东：有，我们在 2018 年底建了两级经营中心，城市端的经营中心、门店端的经营中心都要开始关注利润；同时我们把选址模型标准化，怎么样完成选址成功率高怎么来，这是我们做的第二个事情；第三我们开始做门店端运营的SOP；第四我们对教练体系做分层管理，叫「匠心体系」，分成了一星、二星、三星、四星、五星来梳理不同的利益机制，第五我们开始做百万门店，乐刻的门店能不能一个月卖到 100 万？这些东西一听就是零售的。

　　从 18 年底起im电竞官网，我们还做了另外一个重要的事情，开始做门店合伙人，从直营变成开放加盟、类加盟的方式，这跟我们的标准化是一体推进的。

　　窄播：你们模式的逻辑真的好咬合，不是再回过头来去看它很咬合，而是整个战略层面非常清晰，就是在转向零售化，分为这几个维度，分别去推进，可以这么理解吗？

　　夏东：2018 年底我们做零售的几个事情是一起做的，但我们一定要做加盟，一定要做平台化的扩张过程，这是我们第一天就想好的，只是并没有想好说具体在哪一年做。到 2018 年底我们开始做这些事情的时候，已经开了 300 人的直营店了，觉得应该要开始来做平台化的过程了。

　　窄播：为什么呢？像我们刚才讨论的万店，以及有核心的所谓优质产品、品牌形成，都是连锁驱动的，而不是平台驱动。

　　夏东：我其实不认为那都是连锁驱动的，它商业的要素有不同的抽象角度。今天我们去提炼贝壳，可能也是这么提炼，但贝壳是个平台公司；去看美团，也是这样的大逻辑。零售跟平台一定是二取一、非此即彼的关系吗？轻资产跟重资产一定是非此即彼的关系吗？其实可能都不是，最终还是看一个企业能完成多少创新、多大规模、多少用户价值，商业价值，甚至社会价值。

　　我们第一天开始就把它定义成一个互联网公司，跟韩总的背景也有很大的关系，我们还是会觉得，互联网公司、平台公司，一定是更大的公司，能解决更多问题的公司，所以我们要按照平台的逻辑来组织我们的商业要素。

　　窄播：只是第一步是直营开店，先验证产品逻辑，或者改造供给，然后 2018、2019 年之后开始进入到零售的平台化。

　　夏东：对，但也可以不需要这么严谨。我自己分过三个阶段，第一个阶段 2015- 2018 年，直营阶段，主要是直营开店；2019 年到 2021 年是平台化的阶段，我们以门店合伙人，或者说内加盟去完成这种转型，把过去的能力平台化掉，不能完全靠自己直管来解决问题。

　　窄播：可不可以这么理解：因为能力需要平台化，所以它需要标准化的话，其实就是零售的那一套东西在一起做。

　　夏东：对，我们重新定义了小型健身房，然后我们开了 300 家店，发现我们这个模式的边界还是挺宽的，于是在 2015 年到 2018 年就奠定了一定要做个互联网公司。2021 年之后，我们开始我们把它称为产业中台+品牌矩阵。

　　夏东：2021年之后我们开始做多品牌，所以叫做品牌矩阵，然后我们希望把能力进一步中台化，其实还有一种说法叫产业中台、品牌矩阵和合伙模式。乐刻就是围绕这 12 个字在组织业务。

　　夏东：很早就梳理清楚，就是一方面实践，一方面学习。2019年我曾经提炼过乐刻到底在卖什么：卖便捷、卖服务、卖社交，虽然卖社交的能力我们一直没有建立起来。再看我们走过的这些路，我们解决了赚「用户来的钱」的问题，2019 年卖便捷这方面基本解决，所以那时提出教练新十年，其实就是要构建乐刻卖服务的能力。

　　夏东：当时看了一篇文章，讲的是公司本质卖什么，当时我就开始想乐刻本质上在卖什么，然后提炼出来三个，卖便捷、卖服务、卖社交，提炼出来之后就跟同事们去交流，觉得OK，就形成了我们的想法。2022 年我们画了乐刻的飞轮，我那时在混沌听课，讲亚马逊的飞轮，我就一边在下面画乐刻的飞轮，后面同事们做了一些修改。我们对这些东西的提炼，是一边实践一边学习，然后经常去抽象出来，内部做探讨，大家来修正，然后形成我们的看法。

　　夏东：非常重要。韩总也是抽象能力很强的人，我也很喜欢来做抽象跟提炼，这是大前提。我们还有一种工作方法，就是会要求每个事业部的负责人画他们的业务大图。因为乐刻的业务比较复杂，涵盖了互联网、零售、服务的东西，如果不用一张大图把它画清楚，大家的推进效率会有问题。我们还经常有横向的部门协同，以及跟城市的分公司传达，所以画业务大图是一个部门内获得共识以及跟横向部门获得共识的过程。

　　夏东：一开始就有。我们一开始就在模式上要推敲、要明辨，然后具体到各个事业部画业务大图，大概从2019 、2020 年开始，我们已经意识到自己是一个互联网加零售的公司。

　　最早其实是我们管教练团队的老白画了那张图，他原来在河狸家，经历过河狸家整个手艺管理的过程，在手艺人管理上非常有经验。他开始推动我们的匠心体系，之后换了我们整个手艺人管理的大头，开始画手艺人管理图，我们看他的图，觉得画得很好，就照这个图搞。他是 2019 年画的，过去两年左右我们迭代了一次。

　　它都是根据我们的大的阶段发生迭代。从 2022 年开始，我们对整个手艺人管理提出来的逻辑叫做「以手艺人为核心的相对标准化」，这就是第二张大图核心理念的来源。我们的飞轮也是我们的大图，飞轮跟三个东西相关：用户体验跟更方便、性价比和好课程、好教练相关。我们把这几个东西提炼出来，推动乐刻的商业循环，包括乐刻要做产业中台加品牌矩阵加合伙模式，这些都是业务大图、核心逻辑。

　　夏东：确实有它的复杂性，但是大框架我们是有的。很多外部软件供应商来跟我们谈业务的时候，我们用不上，因为第一天开始我们的业务系统全是自己写的，我们是个原生的互联网公司，很多外采软件具备的能力我们自己早就写完了，所有的教练管理、营销体系都是自己写的。

　　组织内部不可能没有分歧，我们达成共识的方式是：第一，就产业互联网达成共识，拆解产业互联网由什么样的能力构成；第二，做业务大图，通过业务大图来达成共识。其实我们核心管理层的共识是非常高的：乐刻是一个产业互联网公司，要结合互联网加零售的能力；我们过去解决了卖便捷的问题，现在要解决卖服务的问题，希望能做成一个万店型的组织。

　　乐刻做过的一些重要决策，第一要做广众生意，不做窄众生意；第二，乐刻底层是家互联网公司，第三是用户价值驱动的公司；第四要同时要具备互联网和零售的能力；第五，在做标准化上花了很大的功夫。

　　窄播：感觉你们每做一件事，就先找一个行业最优质的经验、人才过来，先把基础的标准、框架拉清楚，然后迭代，最后跑成适合自己的方。

　　夏东：对，就像任正非任老先生讲的，「一杯咖啡吸收宇宙的能量」，就是走出去学习，因为华为是做全球化生意，所以强调，只要愿意跟别人多喝咖啡，所有的先进经验都可以学得到的。

　　夏东：2018 年下半年。没有这套数字化、标准化的选址体系的时候就没这么精准。现在这个人还在负责我们的网络规划，体系在不断迭代。我们要开品牌矩阵，每一个品牌都要建选址逻辑，策略规划、选址策略规划有非常丰富的内容。策略规划里不仅有选址模型，还有对标链体系、选址预测的准确度、 TAS 模型，用户从多远的地方来、商圈渗透率，包括门店之间多少距离合适，都是网络规划里的内容。

　　窄播：还有哪些关键的业务环节经历了类似的过程？比如说加盟商的管理，您觉得考验的是什么核心能力？能力是如何建构起来的？

　　夏东：我们的加盟商招商体系，其实和主流的品牌没有特别大的差异。这里有一个重要的特点跟很多行业是有差别，就是我们有很多加盟商是我们的会员和教练。第一，我们也把教练当成是它的职业化成长的核心路径之一；第二，很多会员本身热爱健身，是有这方面的意义价值的，同时因为本身是我们的会员，能体会到这个模式带来的好处，所以会成为我们的加盟商，这跟酒店行业、奶茶行业、便利店，都还是有很大的差别，我们有很大的私域的这一块的部分。

　　夏东：当然有，我们现在大约百分之 80%- 90% 仍然是私域，只有百分之十几是来自于公域的招商。

　　夏东：公域招商能力作为能力建设之一肯定很重要，我们肯定会持续做这样的事情，但我觉得我们私域还做的不够好，还有大量的可以深耕的部分。比如今年开始我们开始专门做高星级健身教练的创业课，过往我们是没做的。他们有没有开店的想法，让他们懂得开店会面临哪些经营问题，我们从这个阶段给他们灌输，让他们更清晰下一步该怎么选择。

　　窄播：茶饮管理加盟商的手段应该非常的丰富且先进，倒不一定体现在数字化的先进，而是它通过激发人本性的那套东西利用得非常极致，一些品牌在一个地方会激励所有合伙人、加盟商之间相互如何竞争，你们有类似的策略吗？

　　夏东：我们类似的激励倒不是太多，但是在门店端的运营管理侧，还是有很多在零售上非常成熟激励方法，比如做百万门店，大促对店长是一个很大的荣誉激励。

　　窄播：可以介绍一下你们从各行各业吸引了各种人过来的进行加盟、选址，还有系统能力搭建的过程吗？

　　我们在数字化、产业中台上还是做了很多的事情。最早我们做数字化，是为了实现信息交易履约的自动化：用户自己要能进门、开跑步机、在线上约课。所谓的新零售的最新特点也都是做这些事情，把业务线上化，场的智能化和自动化。第二阶段我们开始做营销的自动化，营销是一个漏斗：怎样做优惠、返券、做召回、提升用户活跃？第三阶段，供给端的数字化，比方说教练、程的数字化。

　　乐刻从第一天开始就做数字化、产业中台，到现在一直持续了 9 年多，但每个阶段的主题不一样。过去两三年我们在做工单的标准化，把加盟商可能涉及到的问题全部工单化，他们在店管家体系上提工单，自动流转到我们对应的部门处理，我们还把工单体系跟飞书体系打通。

　　整个数字化的过程，每一两年我们就会有一个重点推进。在这些方面做的事情的厚度以及我们经历的过程，一点不亚于在前端做经营、教练管理、以及选择的那些东西。

　　我们产品负责人把乐刻的整个业务体系抽象成了 75 个业务场景，过去这 9 年的时间我们完成了其中 85% 的数字化。还有 15% 的场景的数字化没有完成，还要推进。

　　夏东：大概就是刚才讲的那些环节，最先开始做信息交易、履约，让业务能跑起来，接着开始做营销。第三阶段复杂一点，供给的数字化，开始做我们跟加盟商之间的工单系统，也不断强化整个结算系统的自动化。包括选址的自动化也在中间，这些环节是涵盖了所有方面的，不只是交易的数字化，也不只是营销的数字化，我们要做供给的数字化，跟加盟商、教练这样的合作群体的之间工单的流转的自动化、数字化。

　　窄播：为什么在2023年，新成立了用户的这个部门？这个部门给你们又反馈过来哪些新的信息能够帮助业务迭代？

　　夏东：因为觉得乐刻开始有业务矩阵了，多品牌、多业务，希望有一个部门专门从用户的视角来看问题。我们除了门店业务，还有商品业务，尽规模不大；除了乐刻健身，还有FEELINGME、瑜伽馆，还有下沉市场的品牌。用户事业部核心的目标，短期跟长期的都有， GMV 、用户的生命周期它都是要背的，两个维度都会有，且每个年度都有些差别。

　　今年第一我们还是要完成GMV， 单店的 UE；第二，用户的复购，用户生命周期这些东西；第三，今年我们还做了创新的业务中心，试着做自己的MCN，想尝试一下能不能做教练的达人孵化。

　　窄播：大家在说产业互联网的时候，更多强调对于产业的改造，但是流量能力其实也非常重要，所以能不能这么理解：其实用户部门核心是在解决流量获取的问题。

　　夏东：用户增长肯定是它的首要目标，体现为 GMV 和用户生命周期。瑞幸就做得很好，我跟杨飞总讨教过，他讲过一句很精彩的话：「从用户的角度来做业务归集才是新零售」。

　　从门店的角度做业务归集就还是零售，但瑞幸的视角一定是：用户会买我多少杯咖啡？这个用户的生命周期是多少？把这些用户乘他的 LTV 之后就是业务规模，而不完全是说瑞幸2万个店营收归集成了营收规模。

　　夏东：比如乐刻的业务等于 1, 500 个店，乘以单店 UE，得出来用户的 up 值，然后生命周期来归集业务。人、货、场、店这个体系它一定要有两种业务归集的方式，本质上就是内部的业务运行方式。

　　业务归集是我自己说的一个词，就是怎么来做业务拆解，是按店拆解的还是按用户拆解？我在听到杨飞总这句话之前，自己没有这么清晰的总结。什么是零售？什么是新零售？他讲从用户的角度做归集才是新零售，现在市面上没有几家做零售的公司是从用户角度来做业务归集的。

　　窄播：我们讨论瑞幸、讨论新零售的联名，实际上联名也是从用户的角度去做佣金的一个非常重要的视角。那你们的营收是谁来背？

　　夏东：我们整体的营收还是城市事业部背的，但用户部门这个角度也都背。不是说只是城市端在背整体 GMV， 我们平台的那些人货的部门也都是要背的。当然，我们刚才说的那么多乐刻的数字化的建设历程，都是为了解决生产力和生产关系的问题，它不是信息化部门，它是产业中台，是一个生产力系统，不是线下跑完了之后先做一次统计，然后变成 BI 报表去给管理层看。

　　窄播：这个很关键，我之前跟人请教东鹏的一物一码之为什么做得非常成功，就提到很多企业做数字化是花活，但是当数字化跟GMV 绑在一起的时候，它就会发生作用。你们的产研会背 GMV 吗？

　　夏东：我们产研今年开始背 GMV 了，也是为了进一步明确我们的产研要创造业务价值，我们今年把产研变成了利润中心。

　　夏东：有些变化，但这个事情比较复杂，只是众多变革的其中之一。我们每年都会有很多变革，现在我们产研在推敏捷这个体系。我们给到产研的预算是跟 GMV 挂钩的，希望产研创造的价值能够跟 GMV 做量化，而不是说做量化能够建立相关系，希望他们建立这样的视角。

　　窄播：刚才您说的从用户的角度去做业务归集，而不是从门店角度，可不可以这么来理解：以前的零售门店逻辑是，我门店开在那了，然后它自然吸引多少用户。现在整个的新零售，需要再通过做各种营销、促销、线上的流量，通过各种东西把用户重新召唤回来或提升。

　　夏东：我并不认为以前的零售这样，有很多零售企业做得非常好，但过往数字化的手段不够。我们为什么说互联网能改造这么多行业？核心有两点，第一，互联网以用户为中心的思想，是互联网的原生型的思想；第二，数字化的手段提供了它跟用户之间做及时反馈。

　　这种及时反馈会越来越驱动这个公司成为用户价值的公司，越来越能够把用户端的价值跟供给端的价值连接在一起。过去我们用店为单位来做归集，是因为跟用户的连接不够，用户买完就走了，我们也没办法再找到。

　　窄播：瑞幸那一套触达用户的手段，其实是很先进的，比如说小程序，私域运营做得非常非常好。很多人跟杨飞请教营销端的事情，因为大家觉得他是用户增长端的角色，所以更好奇他那套市场化的营销增长的东西。你和他的对话主要侧重于哪方面？你会怎么理解「瑞幸是中国最有代表的新零售公司」这句话？

　　夏东：这些手段我认为也都还只是手段，核心是杨飞的思想。我们聊的主要还是新零售，瑞幸是新零售里面非常成功的公司，整个业务逻辑都是按新零售的逻辑组织的。或者说，瑞幸是一个以用户为中心的数字化公司。

　　窄播：我们内部还讨论过 To C 逻辑对现在所有的公司都是很重要的，但我们只是直觉性地总结这个趋势，我们也不知道这个b 向 c 的驱动核心是什么在起作用，为什么必须要从 b 到c。从零售或电商的逻辑去看的话，因为竞争太激烈了？你是怎么看的？

　　夏东：我认为这本身是一个商业的底层逻辑，其实还是以客户为中心，只是之前各种生产力的限制导致它对过去数字化能力不够，或者市场的增长环境非常宽松，以至于这个事情没有那么迫切。但现在数字化的手段够了，很多非常优秀的公司取得了很大的成功。大家越来越看到这样的成功方，越来越看到以用户为中心的价值。

　　夏东：我自己是这样认为的，我还有另外一个观点：「创业就是从用户价值开始，穿越从用户价值到用户价值和商业价值双螺旋的死亡谷」。起步是用户价值，最后要实现用户价值和商业价值的双螺旋，因为光解决用户需求，不解决商业价值，也很难长久生存。

　　夏东：我们是到 2019 年的时候基本上确定乐刻是一个既有用户价值也有商业价值的公司，同时解决了用户价值跟商业价值的问题。商业价值不只是盈利，盈利也不仅仅是自己盈利，生态合作伙伴也要盈利，比方说加盟商、教练要有回报，都是商业价值的范畴，也就是整体在做健康，用盈利这个概念也可以。

　　夏东：乐刻是个慢公司。认识到这一点也花了 5 到 6 年的时间。意识到这一点之前，至少我们的期望值是，因为是互联网公司，所以应该更快。

　　但第一我们要做的事情比较复杂，既要做供给，又要做流量，既要做产品，又要做标准。中国的健身行业相对而言发展的时间也不够长，很多标准都没有建立起来。

　　我原来做家电的，你看家电连锁从 1999 年开始起步，十年时间给到千亿的规模，为什么能这么快？因为它上游的品牌企业非常成熟，只需要告诉别人我这里的格力是真的且最便宜，用户就会来，然后所有的产品的体系、供应链体系，格力、美的、 TCL 都搞定了，所以能够发展得非常快。

　　但我们今天的这个行业不是这样的，我们经营了小型健身房，现在还要重新定义教练的服务标准，这些是需要一个企业同时来做，所以会慢一点。第二，健身目前的渗透率还不够高，这就决定了它不是特别快的行业。

　　但是慢生意有慢生意的好处，我们很多事情可以做得比较从容，很多决定我们可以做得更平衡，也还有相对从容的时间来去构建乐刻全方位的竞争力。

　　窄播：如果再具体一点来说，乐刻给健身行业的生产关系带来了什么变化？这个生产关系的变化又导致了什么样的提升？

　　夏东：第一，教练跑店让用户有更多选择，也让教练被更多用户选择，一定程度上提高教练的产能。新十年我们跟教练规划了 6 种职业成长路径，也是希望能够延长教练的生命周期，有更好的成长和进步。

　　第二，以手艺人为核心的相对标准化，我们用一些在线化的工具去提升教练的底线水平，最高水平是属于教练的我们改不了的，就提高底线水平，比方说训练计划、教练分这些东西，未来都会带动教练底线水平的变化。随着时间的推移，我们真正把训练计划做好之后，是能赋能教练的。

　　它涉及到利益的分配关系，比方说最早我们给教练的分成比例，哪怕到今天都是行业里最高的之一，我们不允许教练推销，对很多教练都是一种解放。从这个角度讲，对教练的本职工作是一种回归，也是属于利益分配的一部分。

　　第三，我们的六种职业成长路径当中有跟收入相关的线，有跟专业能力成长相关的线，有转型成管理人、经理人的线，所有的教务长绝大部分都来自于教练的进步。过去他们不会做Excel，不会写PPT，今天他们会写Excel，会写PPT，有结构化的思考都是在这个过程当中的转变。

　　我们现在也开始做 MCN 来去孵化他们，让他们有更广阔的职业前景；我们也推动他们做我们的加盟商，因为我们的成功率还是不错的，对很多教练也是很好的职业进阶，这些都是属于利益分配的范畴，其实都是以利益分配为核心，有可能让他们变得更好的逻辑，但我们是解决不了暴利的。

　　窄播：怎么理解暴利？因为一个行业存在暴利，应该还在早期阶段，发展不成熟，如果成熟的话就不会存在暴利的阶段。

　　夏东：第一跟阶段有关系，第二里面涉及到用户利益、交流利益、合伙人利益的平衡，这里面的角色都不能提供暴利，才能更长久。

　　窄播：等于说整个产品定义，一是我提供的服务、课程，另外是用户交过来的钱，每个环节上重新做了更合理的利润分配，让它是更长期运行下去的。这样理解可以吗？所以很多健身房跑路，就是因为它利益分配不合理，形成不了所谓的飞轮或正向循环。尤其是今年高端健身房跑路的特别多。

　　夏东：对。但形成不了飞轮和正向循环，首先可能也不是利益分配问题，而是过去的大型俱乐部成本太高，有时候经营持续不下去。因为健身房它是一个 LBS 的生意，只能做周围一公里或者最多两公里的生意，人是有限的。如果面积非常大，成本就会非常高，就可能需要远距离获客，远距离很多人就坚持不了，对续费就是天然的挑战。但是并不意味着大型俱乐部的商业模式不能成立，只是一个城市里的大型俱乐部周围，居民的消费力能够供给大型俱乐部的场所是有限的。

　　我们做小型俱乐部，获客半径就可以很小，用户容易坚持，同时因为投资很小，所以能够改成月付，能够把后面的链条慢慢捋顺。如果成本特别高，挑战是很大的。这个行业里虽然跑路现象不少，但是我自己认为建设行业的创业者绝大部分人初心还是好的，期确实会存在一部分的人经营失误或者成本过高导致难以为继。

　　我认为大型俱乐部一定是健身行业的一种解决方案，但是可能过去供大于求了。小型俱乐部也是一个很好的解决方案，工作室、其他业态，都是能共存的，这时就会是健身行业逐渐走向真正的发展期的一种，大家都会可以活得很好，这也是乐刻要做品牌矩阵的原因之一。我们除了做小型的、便利化的健身房，我们也做私家工作室、瑜伽馆啊，不排除在不远的将来你也可以看到乐刻的大型健身房。

　　窄播：我们一开始的时候讲到麦当劳的那个土豆、鸡肉，因为它是一个最大众市场，而且最具性价比，能够满足更多人需求的一个标准化的最大公约数的一个产品。类比这个，你觉得乐刻的优质供给是什么？

　　夏东：我觉得小型健身房是一个很优质的供给，离用户近、不推销、 24 小时、团课很好，这是优质供给；我们现在做FEELINGME，做私教包月，对于想提高运动强度，又希望教练指导，也是一种优质供给；我们做瑜伽馆，瑜伽加普拉提，它做好了之后也是一种优质供给。我们也可以再探索下一代大型健身房应该长什么样子，这不光是我们在探索，还有很多人在探索，如果真的探索成功了，也是一种不错的供给。这还只讲了产的层面嘛，比方说团课我们也一直很重视，然后我们在不断提高施教的服务标准，这些都属于优质供给的范畴。

　　窄播：有一些人会觉得早期就是越早加盟乐刻越好，现在反而有一些人觉得我可能就他心里嘀咕拿不准，就是因为那个竞争可能太激烈了，到一些平衡线上。你怎么看？

　　夏东：可能我们有些事情没讲清楚，或者是大家认知上的误区。现在市面上有5万家俱乐部和工作室，乐刻现在才 1, 400 家，我们的门店占率才 2%- 3%，而我们的商业模式的竞争力还是非常强的，我们离开店饱和还差得远，还有很大的发展空间。我们还要开 8, 000 个店呢，离我们开到天花板还差好远。

　　乐刻现在看来在健身行业是不错的解决方案，体现在用户的满意度上，体现在门店的经营成果上，体现在教练的总体的认可度上。当然不代表乐刻没有问题，我们也一直在不断改正。

　　窄播：你们会研究门店模型吗？比如最好的店它为什么那么好？比较差的店会出现哪些问题？然后再矫正最好的店是哪个？

　　夏东：如果乐刻的门店做的不好，大概是两个原因。第一选址没选好，我们现在选址能力非常强，但确实也不能保证 100% 都选对。第二门店的经营的认真程度，如果做的不好，大概就跟这两个东西有关。

　　夏东：如果在一个城市超过 40 家门店，那个城市的经营就会非常好，所以它本质也是一个密度生意，还是有一定的网络效应。现在已经有十几个城市超过 40 家店了，目前三线往下城市还没有，要再等。